Utbrändhet. Burn out. Arbetsrelaterad stress. Vad är det för fel på vårt arbetsliv när så många inte klarar av sitt jobb utan att bli sjuka, invalidiserade och förtidspensionerade. När enligt forskarna sju procent av hela vår arbetsstyrka på cirka två miljoner lider av svår, kronisk arbetsrelaterad stress, eller det man brukar kalla utbrändhet, burn out. Sju procent – det betyder cirka etthundrafemtiotusen mänskor som har blivit sjuka av sitt arbete (av samma storleksklass anses antalet alkoholister vara.) Forskarna hävdar också att var femte arbetande mänska i vårt land lider av någon form av arbetsstress.Mot bakgrunden av dehär siffrorna kan man inte avfärda talet om burn out med att det rör sig om ”en modeterm”, nånting som media har hittat på. Så är det definitivt inte. Vi vet också, att cirka en kvarts miljon mänskor är sjukpensionerade med diagnosen depression och att kategorin mänskor som förtidspensioneras p.g.a. psykisk sjukdom ökar snabbast av alla invalidiserande sjukdomar.
Det är således nånting definitivt på tok med arbetslivet i dagens Finland. Nånting är ruttet i republiken. Om vi härtill lägger till de två-trehundratusen som är permanent utan arbete, eller som lyfter arbetslöshetspension, kommer vi fram till att arbetslivets struktur och funktion tycks sällsynt illa anpassade till medborgarnas grundläggande behov och hälsa.
Svaret på dehär frågorna skall först och främst sökas i själva arbetslivets och arbetsprocessernas struktur, inte hos den enskilda löntagaren. Trots att det skett förändringar till det bättre inom vårt arbetsliv, lever många företag, firmor, ämbetsverk och institutioner kvar i en tradition av auktoritära mönster och förstelnade hierarkier. En förklaring till dethär kan härledas till efterkrigstidens krav på en snabb återuppbyggnad av samhällsfunktionerna och etableringen av tung industri, nödvändig för att betala krigsskadeståndet. Efter krigsslutet gällde det att snabbt återskapa det civila samhället och reparera krigets omätbara materiella och mentala skador. 400 000 karelare skulle beredas plats i det skadade och decimerade landet.
Mot denhär bakgrunden är det inte förvånande, att de organisationer, företag och institutioner som sparkades igång lånade drag från vår militära organisation. Vi fick en arbetsmarknad och arbetsorganisationer som var auktoritärt styrda och hierarkiskt uppbyggda, enligt beprövad militär modell. I kombination med en gammal protestantisk arbetsmoral har dessa auktoritära strukturer och den militära drillen präglat många arbetstagares arbetsvillkor och deras upplevelse av själva arbetet.
Man kunde kalla den gamla hierarkiska organisationsmodellen för ”maskinmodellen”. Den karakteriseras av bl.a. följande egenskaper:
- en hierarkisk struktur, enligt ”pyramidmodell”.
- många förbud, restriktioner och mycket byråkrati och formaliteter.
- föga eller ingen positiv respons i arbetet.
- den enskilda har dålig helhetsuppfattning och knapphändig information om helhetens målsättningar och sättet att uppnå dem.
- den enskilda har små möjligheter att göra sin röst hörd vid planering, förhandlingar och beslutsfattande.
- identifikationen med arbetet och företaget är svag och känslan av utanförskap och maktlöshet påtaglig.
I motsats till denna ”maskinmodell” har vi den moderna organisationen, här kallad ”hjärnmodellen”, som karakteriseras av bl.a. följande:
- flexibilitet, god förmåga till förändring och anpassning också i oväntade situationer.
- mycket ansvar hos den enskilda; delegeringar och stort förtroende.
- kommunikationen och informationen fungerar i alla riktningar, också nerifrån uppåt.
- rikligt med positiv respons i arbetet, men också tillfälle till kritik och kritiska diskussioner om fel och möjligheten till förbättringar.
- initiativ beaktas, tas på allvar och belönas.
- klar och entydig arbetsfördelning, men ett gemensamt buret ansvar.
- känsla av att det går rättvist till, att ingen favoriseras på andras bekostnad; öppenhet, humor!
Inom arbetslivet har man allt mera börjat inse, att ett gott arbetsresultat förutsätter, att varje medlem i arbetslaget upplever sin egen insats och sin egen roll som viktig för helheten, och att varje enskild medlem upplever företaget/projektet/organisationen som ”sitt eget”. Kreativitet och innovativa lösningar förutsätter en anda av frihet och en öppen och kommunikativ atmosfär. Också upplevelsen av att ha ett uppdrag, en ”mission”, är viktig.
Företagets kreativitet sätts på prov särskilt i situationer som kräver snabb anpassning och snabba förändringar, som kan vara dikterade av radikalt förändrade yttre betingelser, t.ex. en konjunktursvacka eller global krissituation.
Trivsel, känsla av meningsfullhet och kreativitet i arbetet motverkar effektivt stress och frustrationer – allt detta som i en negativ spiral kan leda till kronisk stress och, i värsta fall, utbrändhet och varaktig arbetsoförmåga.
Kreativiteten och trivseln hämmas starkt av de auktoritära eller hierarkiska strukturer som karakteriserar den gammalmodiga ”maskinmodellen”. Det kan handla om rutiner som känns meningslösa, stereotypa arbetsprocesser, rigida arbetstider som man inte själv kan påverka.
Brådska och en ständig känsla av att en massa arbete är ogjort bäddar likaså för stress och vantrivsel. Rädsla att misslyckas i kombination med avsaknad av positivt gensvar när man utfört en uppgift väl, bidrar till känslan av vantrivsel och utanförskap. Samma gäller orättvisa åtgärder från ledningens sida i form av gunstlingspolitik, diskriminering och mobbning. Bristfällig skolning och dåliga möjligheter till intern och extern handledning kan på ett fatalt sätt bidra till vantrivsel, ineffektivitet och kronisk stress.
Det kan också löna sig att fundera över de undermedvetna, kollektiva processer som pågår i varje arbetsteam, det må sedan gälla ett företag, ett idrottslag, en teater, ett politiskt parti eller en företagsledning. Den amerikanska läkaren Wilfred Bion har beskrivit vad som händer i gruppen på en undermedvetet plan, där gruppens/teamets medlemmar inte ser vad som pågår trots att de själva i högsta grad är medagerande i de kollektiva processerna. Enligt Bion fluktuerar eller oscillerar gruppen mellan tre former av ”grundantaganden”, eller positioner.
Den första positionen karakteriseras av väntan på en stark ledare, en Messias, som skall komma och befria gruppen/teamet från konflikter, spänningar och problem. Den starka ledaren kommer, men misslyckas eftersom förväntningarna på Messias alltid är orealistiska och överdimensionerade (varje Messias spikas förr eller senare upp på korset!).
När den starka ledaren inte lyckas lösa gruppens problem förflyttar sig gruppen till följande position, som är rivalitetens och parbildningens stadium. Kotterier bildas, stämningen blir fientlig och paranoid, gruppens medlemmar söker liera sig med någon annan för att bekämpa andra gruppmedlemmar.
När inte heller intrigerna och kotterierna lyckas lösa gruppens problem övergår gruppen till det tredje stadiet, som Bion kallar Fight or Flight. Det blir öppen konfrontation, gräl och duster, maktkamp som leder till att någon/några lämnar gruppen eller stöts ut. Stor dramatik. Dörrarna smäller.
Efter detta övergår gruppen till det första stadiet, att vänta på den starka ledaren, Messias som skall komma och lösa gruppens alla problem. O.s.v. o.s.v.
Numera anser man allmänt, att det viktigaste när det gäller att förebygga kronisk stress och burn out är att fokusera på själva arbetsorganisationen. Man talar om arbetslivets ”fyrväppling”, där man bör beakta åtminstone följande fyra faktorer:
1. Arbetsenheten. Hur fungerar ledarskapet? Är kommunikationen och informationen effektiv och öppen? Råder det en anda av jämställdhet och kreativitet? Har den enskilda tillräckliga möjligheter att ta initiativ och delta i planering och beslut? Kan den enskilda själv påverka arbetstiderna och arbetsprocesserna?
2. Arbetsbetingelserna. Hurudan är den fysiska omgivningen, arbetsredskapen, ergonomin, säkerheten och tryggheten?
3. Individens arbete. Finns det tillräckligt yrkesskicklighet, rätt skolning, god motivation? Hurudant är samarbetet?
4. Individens hälsotillstånd, uthållighet, livsstil och levnadsvanor, inställning, värderingar och attityder till arbetet?
När det gäller att förebygga kronisk stress gäller det för det första att sträva till klara definitioner; hur definiera utbrändhet, hur kvantifiera symptomen? Det viktigaste är att förändra själva betingelserna i arbetet, så att den negativa utvecklingen mot kronisk stress förhindras. Detta är primärpreventionen.
Sekundärpreventionen går ut på att i ett så tidigt skede som möjligt hjälpa den enskilda arbetstagaren (genom att avlasta en del av arbetsbördan, genom att förbättra arbetsbetingelserna, förbättra arbetsplatsskolning och handledning m.m.)
Tertiärpreventionen slutligen innebär, att den som drabbats av burn out får den vård och rehabilitering som krävs.
Numera strävar man alltså till en helhetssyn, en mångetiologisk analys av burn out-problematiken. Från att tidigare ha betonat den enskilda arbetstagarens eventuella svagheter eller dåliga stresstolerans, har man numera kommit till insikt om att problemet främst är strukturellt och för att lösas kräver förändringar som riktar in sig på själva arbetsbetingelserna.
I ett bra och effektivt företag mår varje medlem i arbetsteamet bra, trivs med sitt jobb och vet att den egna insatsen är viktig också för helheten.
Claes Andersson
