… Pargas Kalkbergs Ab skulle ha fyllt hundra år förra året, om det hade funnits. Nu firades faktiskt jubileet under högtidliga former, men jubilaren heter Partek Ab och har inte så mycket gemensamt med sitt ursprung. Fast nej, just ursprunget finns kvar, kalkhanteringen i Pargas. En massa annat har kommit till och försvunnit i något som de senaste årtiondena påmint om en köp- och säljverksamhet i gigantisk skala. Grundaren Otto Moberg skulle ha blivit förvånad.

Upp ur berget

heter en historik som gavs ut till jubileet, skriven av Kerstin Smeds. Den bygger på bilder, och huvudsakligen inte reklamfoton (som många andra företagshistoriker) utan levande bilder, men innehåller också en text som inte bara återger ekonomiska basfakta utan också berättar om livet i bolagets hägn på huvudorten Pargas. Dessutom ger den glimtar av det dramatiska spelet bakom kulisserna under ett avgörande skede av 90-talets strukturomvandling.

Patriarkalt styre

rådde under Emil Sarlins 50 år (!) i ledningen, 1905-55.
– Enligt samstämmiga uppgifter stod han på mycket god fot med arbetarna. Han hade byggt upp företaget och gjorde varje morgon sin rond på fabrikerna, pratade med folk och ”höll koll på det hela”.
– Pensionärer har unisont berättat att det aldrig var några problem med att gå direkt in till högsta chefen och framföra sitt ärende, vare sig det gällde att få påökt eller råda bot på missförhållanden på arbetsplatsen. ”Han sade hur det skall bli och så blev det så.”
Och i en bildtext skriver Kerstin Smeds: – Emil Sarlin var övertygad om att ju bättre omhändertagen en arbetare var, desto bättre arbetade han. Sarlin utsträckte sina omsorger också till den privata sektorn, och kontrollerade till och med hur folk skötte sina hus och trädgårdar.
Å andra sidan var kalkriket ett klassamhälle. Kerstin Smeds refererar till en historia om en arbetarhustru som en gång sände med köttbullar till mannens måltidspotatis.
– Detta lär ha väckt diskussion i bättre situerade familjer, som kommenterade att ”nog börjar det gå för långt om arbetarna skall äta köttbullar mitt i veckan!”
– Faktum är att det sociala livet i Pargas var mycket segregerat och klassbundet långt in på 70-talet. En pensionär, icke infödd Pargasbo, konstaterar att ”Pargas var det värsta klassamhälle jag nånsin upplevat”. ”Först kom Sarlinarna, sedan ingenjörerna, därefter köpingens ’betärfolk’ såsom läkarna och apotekarna, sedan ekonomerna, efter dem brukstjänstemännen och sist ’josarna’ det vill säga arbetarna.”

Tidsstudiemannen

kom in när patriarkerna försvann. Han hette faktiskt Jürgen Schmidt (Taylorsystemet var ju amerikanskt, men det hade något tyskt i sin humorlösa och kusliga grundlighet) och han anställdes 1949. Efter 35 år på väg började taylorismen få fotfäste också i Finland.
– Om arbetskraften på ”gamla bergsrådets tid” betraktats som en levande resurs, organiskt knuten till bolaget, började den nu i allt högre grad uppfattas som en vara, och framför allt som en utgift. I första hand var det produktionen man försökte rationalisera. Så småningom nådde den nya tiden också kontoren. Fast det är kanske inte just den som kommer fram i denna bildtext:
– Det går en historia om hur man på 60-talet skulle bete sig som ny på kontoret i Pargas: ”Innan du stiger ut i korridoren, vrid slipsen på sned och kavla upp skjortärmarna. Ta vilket som helst papper i handen, och ta dig sedan springande fram längs korridoren. Då kommer det att gå bra för dig!” Så här hade en lärare vid en handelsskola skämtat inför ungdomar som tänkte söka anställning vid Pargas Kalk. I Villmanstrand lär detta ”kontorspapper rentav ha haft ett eget namn, ”epotlem” (epotleema), med vars hjälp man kunde springa runt och se viktig ut och slinka in i arbetskamraternas rum för en pratstund.
82 sidor och 22 år senare dyker Jürgen Schmidt på nytt upp i boken, han har avancerat till teknisk direktör och vidare till administrativ direktör och leder en samarbetsorganisation inom bolaget som ska ”effektivera samarbetet och samförståndet mellan alla bolagets anställda och tillika fästa särskild uppmärksamhet vid varje enskild anställd och hans dagliga arbetssituation”. Från Taylor hade man nått fram till human relations-skolan..
Till en början gick samarbetet ovant. Klyftan mellan tjänstemän och arbetare hade alltid, enligt Smeds, varit stor i bolaget och på fackligt håll var man misstänksam mot arbetsgivarens avsikter. Så småningom började man se att en ökad information var till nytta för alla. På Sakari T Lehtos tid som VD (1972-87) sattes förändringarna i system. Förändringarna i förvaltningen var så täta att t.o.m. pressen började tala om Pargas Kalks ”höst- och vårorganisation”. Han monterade ned brukssamhället och införde resultatansvarsprincipen på alla plan. I fråga om målstyrning lär PK ha legat en hästlängd före andra finländska företag. Allt detta skapade en beredskap för förändringar när omvärlden så krävde.
– Denna färdighet och flexibilitet visade sig också bli företagets räddning under två kriser det ännu skulle genomgå under sitt hundraåriga liv, den första 1974-75, den andra, betydligt värre, 1991-92. I dylika krissituationer, då månget företag passivt slingrade sig i marknadskrafternas strypgrepp, har Partek visat sig vara en aktör med ovanligt stor handlingskraft, skriver Smeds.

Hur gick det till

när cementindustrin fusionerades? Inte var det åtminstone självklart att det skulle gå som det gick, det visar de samtal som Kerstin Smeds fört med Christoffer Taxell, koncernchef sedan 1990, ekonomidirektören Kari Heinistö och vice-VD Carl-Gustaf Bergström. Om skillnaden mellan de båda cheferna säger en nu pensionerad medarbetare i boken:
– Skillnaderna mellan Lehto och Taxell i styrelsearbetet ligger i att Lehto höll själv i trådarna och drev igenom sin vilja, medan Taxell ger information och kräver feedback, han lägger ut allt, öppna kort på bordet och väntar nyfiket på vad som skall hända. Lehto var mycket selektiv, lade fram bara vissa direktiv och förslag och krävde omedelbara beslut. Det gick snabbt alltid. Nuförtiden är det ett himla liv i styrelsen. Och snabbt går det fortfarande.
Men cementfusionen gick inte snabbt. 1986 hade Lohja och Partek förhandlat om en fusion. Lehto hade förutsatt att aktiefördelningen i det nya bolaget skulle bli 66-34, utgående från marknadsandelarna, medan Lohjas VD Georg Ehrnrooth förutsatte en 50-50-lösning.
(När fusionen inte förverkligades slogs Lohja i stället ihop med Wärtsilä till Metra. Något industriellt vett i den fusionen fanns det inte, det enda bolagen hade gemensamt var en del ehrnroothar bland ägarna. I snabb takt såldes de gamla delarna av Lohja bort, så det enda Wärtsilä har kvar av affären är ett nytt namn, och Georg Ehrnrooth som VD. Han har senare fortsatt att sälja bort också av de gamla Wärtsilä-delarna, pappersmaskinerna, Arabias husgeråd, låsen o.s.v. Nu återstår i stort sett bara dieselmaskinerna och Arabias sanitetsporslin och också dem försöker Ehrnrooth sälja ut åtminstone delvis. Tur för Partek att de inte fick honom på halsen!)
I juni 1991 kom en av Parteks direktörer till Taxell och sade att han på Arlanda råkat se Ehrnrooth och en annan Metra-direktör tillsammans med två av Eurocs högsta chefer. Det var första förebudet om nya fusionsplaner. Det gav så småningom puffen till överläggningar mellan Partek och Metra som efter nio månader ledde fram till ett avtal om att två gemensamma bolag, med 50-50-ägande, skulle grundas och Partek skulle överta dem 1998. Dessutom skulle Partek genast ta över vissa delar av Lohjas verksamhet. När detta var klart började man genast förhandla med Euroc.

En totalfusion

mellan Euroc och Partek och huvudkontor i Stockholm var ett alternativ som man redan halvt godkänt.
– Sen ändrade vi oss ungefär i mars -93. Vi ville inte. Vi insåg att vi inte skulle få den position vi strävade efter, dvs. att det skulle bli ett nordiskt Partek, utan det skulle bli ett nordiskt Euroc och svenskarna skulle sedan ta över…
Så i stället gick man in för att föra in cement- och betongsektorn i Euroc och i stället få 25 procent av aktierna där.
Enligt Taxell och Heinistö lyckades man få ett relativt fördelaktigt avtal för den skull att det rådde en undergångsstämning bland svenskarna, en tro på att livet höll på att ta slut i Norden, speciellt i Finland.
Men inom styrelsen fanns det ett motstånd mot planen, representerat av familjerna Björnberg och Rettig. Vid det avgörande mötet den 9.10.93 accepterades förslaget till slut med långa tänder, men följande vår sålde de båda familjerna så sina andelar på sammanlagt 27 procent till norska Aker. – Efteråt kan man säga att skulle den här nordiska struktureringen inte ha gjorts, så skulle Partek som sådant inte ha överlevt. Jag satt mentalt med färdigt packad portfölj. Om förslaget inte hade godkänts skulle jag ha avgått omedelbart, säger Taxell.
Ännu under bolagsstämman våren 1994 låg hotet kvar, men bolagets ledning fick förtroende. Saken var dock inte klar med detta. Eurocs andra huvudägare Skanska (alias Skånska Cementgjuteriet) övervägde att gå ut ur Euroc (alias Skånska Cement). Då kunde Partek har köpt upp den andelen och i stället gått ut ur lasthanteringssidan Cargotec.
Smeds undrar om Partek i så fall skulle ha blivit det största cementföretaget i trakten, i stället för verkstadsföretag, men Taxell svarar att man nog inte skulle ha klarat av att hålla positionen i den starka koncentration som fortsatt under 90-talet.
Så kom Aker och köpte hela slurven och Partek kunde göra en ordentlig vinst på sina äventyr i cementbranschen och kunde i stället ta över Sisu som med sin lasthanteringsutrustning var ett intressant komplement till Cargotec, som nu är kärnan.
Monopolspel, på en hög och sofistikerad nivå…